■ 『費用』の解説
※コストに関連性が高い単語の解説を表示しています。 コストについての情報が含まれているか確認して下さい。
費用（ひよう）とは、生産や取引などの経済活動に伴って支払う金銭である。費用は、適用範囲などの違いから様々な形で記述される。
基本概念
- 総費用 (total cost) :生産に伴って必要になる費用の総額
- 平均費用 (average cost) :総費用を生産量で割ったもの。生産物1単位あたりの費用
- 限界費用 (marginal cost) :生産量を追加的1単位増加させた時の総費用の増加分
- 機会費用 (opportunity cost) :ある経済活動に対して、選択されなかった最善の選択肢を選んだ時に得られる価値。
ある人が1時間当たり3,000円の仕事を依頼されたにもかかわらず、昼寝をしたとしよう。機会費用を無視した場合、昼寝の費用はゼロ円である。実際に金銭の支払いは存在しないからである。しかし、昼寝の機会費用は1時間当たり3,000円である。この所得を得る機会を犠牲にしているからである。
理論的な経済学においては、断り書きがない場合の「費用」とは機会費用を指すことが多い。
短期と長期
- 短期の費用
- ある生産要素が固定的である場合の費用。
- 長期の費用
- すべての生産要素が可変的である場合の費用。
私的費用、外部費用と社会的費用
- 私的費用 (private cost) :買い手が売り手に支払う費用。
- 外部費用 (external cost) :外部性を費用として見たもの。外部経済は負の費用（正の便益）、外部不経済は正の費用となる。
- 社会的費用 (social cost) :私的費用と外部費用の和。
- 精神的費用 (psychic cost) :一種の社会的費用で、特にストレスや生活の質の損失に伴う費用。
会計上の費用
企業会計において、費用とは、経済的価値の減少のことをいう。逆に、収益とは経済的価値の増加のことをいう。損益計算書において、収益から費用を差し引いた額を利益（マイナスの場合は損失）という。
通常、費用は金銭の支出を伴うため、金銭の支出と同時に計上される。しかし、減価償却費のように金銭の支出を伴わない費用もある。このため、損益計算書によって示される利益とキャッシュ・フロー計算書によって示される現金収支は一致しない。
費用の発生と金銭（現金預金等）の支出は時間的にずれることも多い。物品やサービスの購入とそれに対する支払いが一致しないことが多いためである。また、金銭の支出は費用の発生だけではなく資産の購入であることも、費用の発生と金銭の支出が一致しない理由としてある。その他に、繰延資産（創立費、開業費、研究開発費など）のように一過的な支出であってもその効力が支出以後にも及ぶ場合、資産として計上されることもある。修繕のための支出も収益的支出（基本的に現状維持のための支出であり費用計上）と、資本的支出（現状維持の範囲を超えるものであり資産計上）の差もある。以上のことにより、減価償却費の計上の他にも金銭の支出と費用の計上が一致しないことがある。
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コストダウンが会社をダメにする―スループット向上で全体最適 | ||
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過激なタイトルである。読んでみた。読んで良かったと思う。読むべきだ。 収益を上げるためのコスト削減策が、「コスト」と「管理指標」を適切に解釈していないために、逆に収益を下げる現象が日本に蔓延していることを指摘している。会社として全体最適を実現するために、従来のP/L、B/Sに変わる概念としてスループット会計を提案している。 スループットは売価から外部購入費を差し引いたもので、このスループットを上げることが収益改善に繋がるというアイディアだ。 従来の固定費・変動費で考える人間は頭をガツンと殴られたような気になる。固定費の一部はスループット扱いになる。変動費の一部は外部購入費になり、(乱暴に言えば)疑似固定費扱いになる。 それにしても、つくづく現代日本人は全体最適が苦手だ。企業だけではない、個人の人生、家庭、自治体、国家すべてのレベルで全体最適による戦略が描けない。大学の講座で戦略的といった名の付く講義は、文系/理系を問わずほとんど無いだろう。少し過激に言わせてもらえば、戦略と言う言葉を戦争に直結させて忌避してきた平和主義者の思考停止によるツケだとも言える。 原価計算による意思決定の落とし穴(参考になった人 3/3 人)
この本に書いてあることは、個別原価計算の仕組みを理解しないまま、単純に原価で意思決定を行うところに利益を阻害する大きな落とし穴があるという話です。 よかれと思ってやっているコストダウンが、実は業績悪化を招くということを、様々業界のいろいろな事例を挙げて、わかりやすく説明しており、身につまされます。 本書の1章で、こんなコストダウンが問題として挙げているのは、以下のとおりです。 どこが悪いの？とお思いの方は、是非本書をお読みください。 （１）コストが高すぎて売れない（＝原価割れ案件には手を出さない） （２）コストの安い外注会社を使う （３）子会社は自立すべきだ（＝高いので子会社には発注しない） （４）日本は人件費が高いから海外生産を増やす （５）現場はコストダウンの努力が不足している（もっと業務のコストダウンを） この本では、問題の解決策についてもコンサルタントの経験に基づいて具体的に紹介しています。現在の企業管理会計の考え方をベースに、いかに改善策を組み込んでいくかという視点で具体的な改善手法が書いてあります。コンサルタントとしてのノウハウを、ここまで具体的に書いてある本はめずらしいと考えます。 |
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クラウドの衝撃――IT史上最大の創造的破壊が始まった | ||
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類書の中で群を抜く情報量と深い分析(参考になった人 29/42 人)
クラウドを解説する本の中では一番よくまとまっていると感じた。実際、ランキングを見るとクラウド関連の本の中では一番よく売れているようだ。他の本がほとんど文章だけであるのに対し、この本は図表やデータが多いため、非常に分かりやすく、説得力がある。 また、情報の網羅性も群を抜いている。クラウドの活用やクラウド・ビジネスへの参入を計画するにあたって、気になる点は一通り網羅されており、リファレンスとしても利用できる。 情報が若干古いといって評価を下げているレビューもあるが、情報の鮮度はWebに求めるべきで、書籍にそれを求めるのは違うように思う。 なにより、ユーザー企業のクラウド活用に向けたフレームワークやクラウドがIT業界に及ぼすインパクト、将来に向けた課題などがデータや具体例とともにわかりやすく整理・分析されており、ユーザー企業、ベンダーの立場に関わらず、ITに関わる人なら読んでおいて損はない。 クラウドの負の面にも触れられており、過度にブームを煽ることなく、中立的な立場から書かれている点でも本書の信頼性は高い。 ニコラス・カーの「クラウド化する世界」で大局観をつかみ、本書で詳細を把握すれば、クラウドに関して重要なポイントは一通り押さえることができるのではないだろうか。 クラウドコンピューティングの市場を分析する人におすすめの本(参考になった人 8/14 人)
クラウドコンピューティングの市場について抱負な調査データを使いながら、分析指されている点は非常に興味深く勉強になる。しかしながら、帯に書かれている「わずか5台のコンピュータ」は、既に２年以上も前に使われている内容で、また、書かれている内容も１０月末までのもので、マイクロソフトのWindows Azure等の最新の情報があまり触れられていないのが非常に残念なところである。 また、縦書きなのにも関わらず、アルファベットが多かったのも読むのに少しつかえるところがありやや気になった。クラウドコンピューティングについてしっかり整理・分析されている点では他の書よりは優れていると思われるので、内容が最新版に改訂されるのが期待される。 |
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勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─ | ||
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内容はためになるが・・(参考になった人 38/58 人)
今まで著者の本を読んできたが、自分的には、一番ためになった。 著者の今までの仕事で培ったノウハウが詰まっている。 経営者は読むべきだろう。 少し難しい部分もあるし、中小企業よりも大企業の話がほとんどだが、絶対に１つは経営に活かせるはず。 サラリーマンが読んでも、今世の中で起こっていることが少しわかる。 新聞ももっと深く読めるようになる。 ただ１つだけ、本の中で自分の他の本を紹介して自慢しすぎな感じがした。 そこを読み飛ばしても、何度も出てくる。 それがなければ、満点なのだが。 果たして万能な方程式なのか(参考になった人 31/46 人)
「利益の方程式」の有用性は認めますが、この「方程式」が「万能」であるかの如く記述している点は問題です。 冒頭の直接原価計算に対する批判自体は特段異論ありませんが、「方程式」ではこの問題を「避けている」か「深刻化しない状況」を扱っているだけです。決して、解決策を示すものではありませんし、「取って代る」ものでもありません。 「方程式」では、本来「全部原価（固定費＋変動費）」を扱うべきでしたが、いつの間にか「原価≒変動費」となります。現に、そのように説明されている部分が随所に見られます。また、通信会社の過去の設備投資なども「埋没原価」なので、結局は「変動費」を中心に扱っています。要は、「直接原価計算」の一部である「売上」、「変動費 or らしきもの」、「限界利益 or らしきもの」を感覚的に扱っているに過ぎないわけで、これでは先の直接原価計算に対する批判は一体何だったのか、理解に苦しみます。 この「方程式」はコストとして「変動費」を中心に扱うからこそ、利益予測が顧客数との関係で容易になるからシンプルなのです。「方程式」が適合するのは、大枠の固定費が決定した後の戦術レベル、見込客数が容易に推定できる場合など限られた状況です。端的には、マーケティングにおける戦術（４P）をマイナーチェンジするようなレベルでしょうか。 しかし、顧客数の見積りは非常に難しい場合が多く、時間軸が長くなれば一層困難になります。分母（顧客数）が大幅に変動し、分子に含まれる固定費が大きくなると、固定費を含めた「顧客当たりの原価」を直接扱うのは厄介です。これが「方程式」の最大の弱点ですが、こうした状況は説明されていません。 「方程式」は分母（顧客数）の変動、分子（固定費）の大きさが重要な意味を持つ「長期的な（時系列で捉える）問題」や「多額かつ固定的な投資を伴う意思決定」には明らかに適していません。決して「万能」ではありません。 |
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